开云体育- 开云体育官方网站- APP下载云鲸上市前夕张峻彬首谈恐惧：一把手的孤独无人能体会 浪潮对话

　　开云体育,开云体育官方网站,开云体育APP下载与此同时，石头科技、科沃斯、追觅、小米和云鲸五家中国品牌包揽全球出货量前五，形成“中国军团”垄断格局。不过，在行业集中度持续向头部倾斜之时，竞争却远未降温，大疆等强势闯入。

　　但聚光灯下，云鲸亦有暗涌：2026Q1扫地机线上销量市占下滑，核心高管在IPO前夕离开创业，外界关于“慢创新”与“产品线单一”的质疑声此起彼伏。

　　在扫地机器人这个公认“非常卷”的赛道里，张峻彬始终是一个难以被归类的存在。他和他的公司，被贴上了“长跑选手”的标签——稳健、聚焦、不追风口，甚至有几分执拗。

　　创始人张峻彬的成长路径，更让外界频繁将云鲸与大疆放在一起审视。同为李泽湘门下的耀眼弟子，汪滔用大疆定义了全球无人机品类，张峻彬则用“会自己洗拖布”的扫地机器人，在清洁红海中撕开了一道口子。但张峻彬说，两者的底色是一样的：“我们都在为不同的行业输入最好的产品。”他直言，李老师生态里出来的创业者，都有同一个特质——“不是一台纯商业机器”。

　　这个外界眼中的“慢”品牌，正在迎来它的关键节点——成立十周年与IPO在即。在行业普遍焦虑增长的时刻，张峻彬坚持：“我们不想为这个市场持续提供工业垃圾。” 在他看来，靠亏钱换规模、靠短期强心剂拉升销量，是云鲸“坚决不做的事” 。他甚至对某些竞品的增速保持警惕：“什么是真实的增长？如果连结果都不一定准确，分析原因就不是该讨论的问题。”

　　平米的办公室里做原型，十年后进入全球TOP5，这十年你最大的意外是什么？张峻彬：最大的意外，是能把企业做到今天的规模。

　　从来没想过公司会有现在的体量。那时候李泽湘老师笑我是“光杆司令”，就我一个人。如今回头一看，公司已经有一两千人。

　　年你决定做一个会自己洗拖布的扫地机器人，亲手做的第一个原型证明了什么？让你确定这事能成的Moment是什么？张峻彬：任何产品定义能成分两个阶段。

　　科技：曾经产品经历了一次大规模宕机，你说当时心率飙到了200，能描绘一下那个时刻吗？

　　张峻彬：过程蛮紧张压力也蛮大的。那是2020年，软件出了个bug导致很多机器宕机。那一周几乎全员都没怎么休息，一直在修bug。有些能通过升级解决，但有一部分必须返厂。我们用一周时间搭了7条维修产线，把剩下的机器维修好再送回去。这是一件极其紧急且复杂的事，你也不确定能不能把问题完全解决掉。但当我们真诚地去面对用户，把复杂问题拆解开一个一个解决掉以后，还是很有成就感的。

　　张峻彬：恐惧核心来源于用户的压力。那时候客服的最后一个电话就是我的电话，电话都被打爆了，接起来就是骂人。你做产品肯定是希望大家更开心，但那一刻，因为一个bug导致很多人不能使用，精神内核的东西被反噬了，那是几十万人带来的压力。当时我们客服基本排队去厕所哭，因为压力太大了。

　　200人扩增到近1000人，推行事业部制，相当于你把手里的权力下放。对你个人而言，这个过程最难的是什么？张峻彬：200人到1000人，最难的是管理。以前200人，你站起来就能一眼望到头，大部分人都叫得出名字。后面进来了这么多新面孔，还有各种高管加入，大家有不同的工作理念和价值观。

　　科技：从全身心投入产品创造，到端到端的操盘手，哪个瞬间让你觉得最孤独、最不被理解？

　　一个优秀的CEO，很难让所有人开心。你要兼顾公平，要推动企业发展，你的选择就注定无法满足每一个人的诉求。孤独感本质上也就来源于这里。

　　狠”的一个决定是什么？张峻彬：可能是很多企业在做品类扩张，我们选择聚焦，继续磨产品。

　　当我很难让所有人开心，意味着可能要牺牲一些人去保全更多人的利益时。决定往这条路走的那一刻，内心是非常复杂的。那是我从底层上不想做，但又必须去做的事情。科技：这十年，有没有因为坚持原则，错过了后来看好的风口，内心留有遗憾？

　　过波动。但我现在回看，一家企业只要守住自己的产品理念和价值观，可以走很远。这意味着有些时候得做选择，以前人少，资源也紧，必须聚焦。但随着组织能力、人才密度上来，选择就更多了。现在我们有四大品类，研发能力也够，速度和规模两者都要。云鲸已经走上这条路了。科技：如果让你对

　　年在20平米办公室里、月薪只有1000多的张峻彬说一句话，你会说什么？张峻彬：我会告诉他，一定要去人才密集度极高的地方去快速成长，千万不能闭门造车。身边都是优秀的人，你成长速度是极快的。我觉得那几年还是太慢了，应该可以压缩一半。

　　张峻彬：我希望真正从一个创业者，变成一个合格的企业家。我现在就是个创业者，看了很多非常优秀的企业家，跟他们的差距还很大，未来十年应该加速向他们学习。

　　冲刺，那份最初帮到别人就会感到幸福的信念，还能支撑今天的压力吗？张峻彬：能。如果创始人没有除去利益之外的精神内核，低谷时大概率就放弃了。所有企业都是波动式发展的。我观察很多优秀创始人，本质上是热爱 —— 可能99%的时间都在经历痛苦的选择，但有那1%的时间在做自己喜欢的事，就填补了那99%带来的不开心。没有

　　low 2（即国内逍遥003）在海外首发24小时销量增长了将近305%，这里面提到一个词叫“全面拉通”，具体指什么？张峻彬： 更多是指从产品定义、项目开发，到供应链、交付节点控制、物流速度选择，再到营销和市场动作，端到端的全面拉通。以前做事是有点割裂的，现在只有全面拉通，才能真正做出用户需要的产品，并在关键节点实现稳定交付。科技：过去十年你们坚持上探

　　价位的产品，如果低端市场继续扩大，云鲸会不会被打上“小而美”的标签？张峻彬：我们五六千元价位的产品，量依然相当不错。高端用户需要新技术和新体验，云鲸的产品创新和体验在行业前列，做符合高端用户需求的产品是必然选择。但这不意味着中低端我们就不出了。每个价格带的需求差异很大，我们会围绕各自的核心需求，提供体验不错、合适的产品。

　　到4月在无补贴的情况下，收入毛利创了历史新高。外人看不到的苦活、累活、脏活是什么？张峻彬：太多了。

　　科技：行业曾经经历了渠道扩张的时期，在很多友商在疯狂推新时，云鲸是很稳扎稳打的，很稳，也很慢。云鲸的这种“

　　慢”让你觉得错过了什么，又收获了什么？张峻彬：云鲸慢，是因为我们极度聚焦产品，确保每一款都是精品。收获了一批忠实用户，用户就会逐步形成一个印象：云鲸产品等于好产品。

　　张峻彬：持续创造对用户有价值的产品。我们不想为这个市场提供工业垃圾。我对团队一直讲，出一款产品一定要创造新的价值，要么是行业以前没有的功能，要么是把体验差的地方彻底改善。

　　大模型到真正的自主决策还有多远？张峻彬：我们的高端系列逍遥，已经有很多AI化能力了。比如面对不同污渍它能理解并切换清洁动作；遇见宠物会绕行再补扫；还能理解方言做交互。但离最终像人和保洁阿姨的交流那么顺畅，还是有一定的gap，这也是我们努力的方向。

　　科技：现在产品越来越耐用，换机周期不断拉长，那未来的增长引擎来自于哪里？

　　张峻彬：扫地机在国内渗透率还不到10%。为什么会有那么多顶级投资人判断扫地机未来是一个5000亿的市场？因为它现在渗透率太低了。

　　就像二三十年前，我妈用搓衣板洗衣服，那时候完全不会想到洗衣机能达到今天的渗透率，但人越来越懒，脏活累活迟早全交给机器人。我非常坚信，未来的引擎就是渗透率的提升，而且一定会实现。

　　科技：放眼未来，云鲸的终局是最伟大的清洁公司，还是智慧家庭服务的平台入口？未来

　　年，你坚决不碰的一件事是什么？张峻彬：未来家庭有三类机器人：司机、厨师和保洁员。云鲸未来会专注在保洁员这个领域，做出优秀的具身产品，解决地面清洁、空间清洁、空间收纳等问题。除此之外，坚决不碰。

　　张峻彬：扫地机已经有很多具身的影子了。我们是全行业第一个大规模量产双目视觉扫地机的公司，那时候就认定双目是感知世界的核心。我们三四年前就开始围绕扫地机积累具身技术。

　　张峻彬：首先这个产品是实打实能解决家务核心痛点的。第一代产品必须有两到三个用户真正离不开的核心价值，这是我们在研发和产品定义上想得最多的事。

　　，云鲸在这方面有什么想法？张峻彬：我理解清洁机器人要解决三个核心：清洁能力、智能化、维护性。很多产品都在解决前两个，但维护性思考得少。

　　张峻彬：大家都会说我是一个特别“nice”的人，但该不该nice的时候都nice，其实就是问题。后来我明白，你不可能让所有人开心。当你试图让所有人都开心，公司和创始人反而会不开心。一两年前，我对规则和底线的思考不够清晰，总想着大家都开心，实际上根本做不到。

　　科技：以前你专注于做产品，现在接了整体营销盘子，选人的标准有什么变化吗？

　　张峻彬：过去我太看重能力，对价值观关注不够，这是一个巨大的问题。随着企业规模越来越大，我越来越意识到：价值观决定了团队能否上下同欲，也决定了做事的底线。现在，我会把价值观作为一票否决的评判标准。价值观不同，动作一定会变形，有再强的能力也走不远。

　　第二，向内求解。遇到问题先找自己的问题，别只盯着配合方。只有向内看，才能真正成长和迭代。

　　科技：马上上市在即，你觉得是终于可以喘口气的解脱，还是背负众多期望的压力开端？

　　张峻彬：上市只是一个新起点。压力谁都会有，关键还是看你是不是真的喜欢这件事。人活着，核心是自洽。很多时候不是你没能力去模仿别人，是不想模仿。每个人都要活成自己该有的样子。幸福可能跟钱关系不大——有钱不一定幸福，没钱也可以很开心。

　　张峻彬：我个人觉得可能离用户太远了，陷入自嗨，只关注自己想做什么，而不是用户真正要什么。但每家企业的导火索都不一样，有些是资金不足，有些是产品不好等等。差别还蛮大的。

　　张峻彬：大疆是一家对产品追求极致的公司，在李泽湘老师的生态体系里，几乎所有创业者都是以产品为底色的。不同的点在于行业，大疆为影像带来了好的产品，云鲸为家庭带来了好的清洁体验，行业不同，面临的竞争和对手的解法也就不一样，但对产品的极致信仰是一样的。

　　科技：现在经常有人拿云鲸和追觅一起讨论，这种对标对象的变化反映了什么？你会介意被放在和哪个品牌一起比较吗？

　　张峻彬：不介意，外部视角反而能看到盲区。每家企业都有值得学习的地方，也一定走过弯路，我会看一些文章，看下第三方视角我和公司是什么样的，再结合企业内部的信息，就像照镜子，快速地看见问题，去迭代和升级。我觉得这是一个创业者应该去做的事。

　　张峻彬：流量也分两种，一种是拿降价换流量，这是透支品牌，云鲸坚决不会做；另一种是找到了高效的流量入口，我们要快速学习。企业不能拒绝变化，但也不能失去原则，大规模亏钱换取规模销量，我们不会做。

　　绑定来驱动快速增长，你怎么看？张峻彬：短期打一剂激进的强心剂，换来的规模上升不一定明显。我们没有看到什么非常短的捷径，砸一波大钱，市占销量就上去了？反而看到那些用心经营用户、了解用户需求，并且认认真真做产品的企业，增长又快又稳。所以还是要回归第一性原理。

　　打法？张峻彬：这问题没法聊，从底层就有问题。啥是增长，啥是真实的增长？如果连结果都不一定非常准确的时候，去分析原因似乎就不是一个该去讨论的问题。

　　科技：你认为，最终能活下来的品牌不超过几家？云鲸的不可替代性建立在什么之上？

　　张峻彬：最终能活下来的品牌会收敛到前五。空调、冰箱、洗衣机都走过了这条路，扫地机也不会例外。市场竞争会挤出水分，留下真正懂用户、能持续交付好产品的企业。

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